Организационная структура управления предприятием (линейная, функциональная, дивизиональная и адаптивная). Типы организационных структур: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная Структуры управления линейная функциональная линейно функциональная

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений с предоставлением оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

Дивизиональная структура управления представлена на рисунке 6.4 :

Рис. 6.4.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует.
3. Хорошие условия для роста менеджеров.
4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
5. Более тесная связь производителя с потребителями.
6. "Центры ответственности" более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал.
2. Сложность разделения накладных расходов и подсчета себестоимости.
3. Трудность согласования интересов различных дивизионов.
4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей.
5. Дублирование функций на различных уровнях управления.
6. В отделениях сохраняется линейная структура управления.
7. Отдаленность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, это ведет к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со служебными злоупотреблениями.

Матричная организационная структура

Основу матричной структуры образует линейно- функциональная структура , дополненная структурами программного управления. Помимо руководителя организации определяется руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы и постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых - венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности и других областях с так называемой высокой технологией.

Для реализации конкретного проекта создается автономная структура, которая аналогична одному из элементов дивизиональной структуры

Матричная структура представлена на рисунке 6.5 :

Преимуществами матричной структуры являются:

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.
2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.
4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности.
5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя.
7. Достижение большей гибкости и координации работ.
8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками матричной системы управления являются:

1. Сложность матричной структуры для практической реализации.
2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации.
3. Она является трудной формой организации;
4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия.
5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между элементами.
6. Для этой структуры характерна борьба за власть.
7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей.
8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
9. Наблюдается частичное дублирование функций;
10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.

Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.

Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.

Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

Блоки структуры

Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.

Первый - производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.

Второй блок - управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.

Третий блок, который использует функциональная структура управления, - это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.

Где применяется функциональная организационная структура управления?

Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область - однопродуктовые предприятия. Вторая - предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, - это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления - организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.

Какие задачи решает функциональная система управления?

В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:

1) Сложность обеспечения коммуникаций.

2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.

3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.

4) Помощь в координации подразделений.

5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.

6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.

7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.

Какие преимущества имеет функциональная структура управления?

1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.

2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.

3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.

4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.

5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.

Какие недостатки имеет функциональная структура управления?

1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.

2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.

3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей - они получают их от нескольких руководителей одновременно.

4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.

5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.

6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.

7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.

Разновидности функциональной системы управления

Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.

Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.

Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.

Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.

Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?

1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.

2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.

3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.

Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?

1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.

2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.

3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.

Схемы

Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.

Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.

Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.

Заключение

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.

Введение 2

Типы организационных структур 3

Линейная организационная структура 3

Функциональная организационная структура 4

Функционально-линейная структура 6

Линейно-штабная организационная структура 7

Дивизиональная структура управления 9

Матричная организационная структура 10

Заключение. 12

Список используемой литературы 13

Введение

Структура – совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие – сложная система, внутри которой можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур – участков, цехов, других подразделений.

Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осуществляющие управление предприятием, а также занятые его обслуживанием работники образуют общую структуру предприятия.

Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаимодействующих в процессе изготовления продукции, велечина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади, их пространственное размещение представляют производственную структуру, являющуюся частью общей структуры предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий формирует организационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности всех подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий различных функциональных и линейных подразделений предприятия.

Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство и др.), так и с особенностями его деятельности – номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Типы организационных структур

В организационной структуре каждый элемент занимает определенное место. Ему присущи связи, посредством которых в процессе управления возникает их взаимодействие (прямые и обратные). Связи элементов внутри организационной структуры могут иметь линейный, функциональный и межфункциональный характер.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер).

Функциональные связи характерны при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления. При этом между ними отсутствует административное подсинение (например, формирование производственной программы цеха: начальник цеха – производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между руководителями различных цехов или функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура (Рис. 1) – основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация власти в управляющей верхушке

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура (Рис. 2) – основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура

Функционально-линейная структура (Рис. 3) основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам.

Особенности данной структуры:

по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;

каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;

целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Преимущества:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

уменьшение дублирования усилий.

Недостатки:

отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура (Рис. 4) базируется на линейной организации управления.

Особенности:

наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;

главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;

к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Преимущества:

более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки:

недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

тенденция к чрезмерной централизации;

возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная структура управления

В промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический ее тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (Рис. 5).

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций – производственным подразделениям придаются автономные структуры, реализующие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

рост диверсификации предпринимательской деятельности;

специализация управления;

международное разделение труда;

рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства дивизиональной структуры:

Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде);

Оперативность принятия решений;

Междисциплинарный подход;

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

Ориентация на новые технологии и рынки;

Ориентация на неценовую конкуренцию.

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных проектов и т. п. подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур.

Общие указания даются исполнителям линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль за ходом проектов. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда они касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

Заключение.

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее:

Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала.

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология.

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента.

Список используемой литературы

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В., и др. Экономика предприятия.- М., ЮНИТИ, 2001

Вильям ДЖ. Стивенсон Управление производством. - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2000

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. Учебное пособие.-М.:ИЭП, 2004

Калачева А.П.Организация работы предприятия.-М.:ПРИОР, 2000

Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000

Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004

Управления Организационная структура типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная...

1. Типы организационных структур управления (4)

   Реферат >> Менеджмент

   Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда... характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно- ...

2. Типы организационных структур управления Основные принципы построения организационных структур

   Реферат >> Менеджмент

   Является тип организационной структуры , который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур . 3. Методический подход к формированию организационной структуры ...

3. Типы организационных структур управления (2)

   Реферат >> Менеджмент

   Характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно- ... разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур , которые в сравнении с бюрократическими были...

Эти структуры основаны на функциональном разделении труда. Линейная организационная структура предельно проста и имеег два уровня вертикальной иерархии - руководители и исполнители. Информация поступает снизу вверх - от исполнителей к руководителям, а решения передаются исключительно сверху вниз, четко регламентируя все действия исполнителей. Главным недостатком линейной структуры являются длинные информационные цепочки, искажающие информацию в обоих направлениях и снижающие оперативность. Свойственная централизованной плановой системе, линейная структура эффективна в условиях чрезвычайных ситуаций (военное время, мобилизационная экономика) при условии высокой компетентности и воли руководителя. В современных организациях линейная структура встречается только в низовых производственных звеньях (бригадах, рабочих группах) или на начальном этапе становления малых предприятий.

Функциональная организационная структура получила широчайшее распространение, поскольку направлена на стимулирование качества труда и раскрытие творческого потенциала работников. Логика функциональной организационной структуры заключается в централизованно координируемой функциональной специализации: каждое подразделение направлено на решение поставленной задачи и четкое выполнение обязанностей при общем соответствии направлению деятельности организации. Создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы - производство, НИОКР, маркетинг, финансы, при этом выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений. К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

• - рассогласование деятельности подразделений во времени, поскольку разные функции реализуются в отношении времени по-разному;
• - каждое функциональное подразделение ставит во главу угла собственные цели и задачи в ущерб другим;
• - появляются двойные команды, нарушающие принцип единоначалия;
• - усложняется процедура принятия решений: необходимо согласование между разными функциональными подразделениями.

Линейная и функциональная организационные структуры в чистом виде практически не используются, а лежат в основе более распространенных смешанных структур, частично сглаживающих их недостатки. Одна из таких структур - линейно-функциональная, где линейное управление между основными производственными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб, создавая определенную децентрализацию управления. На верхнем управленческом уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами всех подчиненных структур компании (например, финансовая служба компании руководит деятельностью финансовых служб всех ее подразделений), а подразделения, осуществляющие технологический процесс, связаны линейно. При этом главы линейных служб (вице-президенты) имеют, как правило, большие полномочия, чем главы функциональных. Достоинством линейно-функциональной структуры можно считать возможность оперативно регулировать отдельные аспекты деятельности при руководстве из единого центра, но решение оперативных проблем поднимается на уровень высшего руководства и осуществляется в ущерб стратегическому управлению, а обеспечить понимание отдельными службами общих целей организации и полную согласованность их деятельности не удается. Линейно-функциональная структура характерна для отраслей, где значительная экономия на масштабе сочетается с большой номенклатурой товаров, а рынок относительно однороден. На ранней стадии развития крупные компании использовали именно линейно-функциональную структуру управления (например, «Форд»), а по мере укрупнения применяют ее в филиалах.

Дивизиональная структура (division англ. - отделение) появилась как реакция на недостатки линейно-функциональной структуры и является более совершенной структурой иерархического типа. Дивизиональная структура появилась в конце

1920-х годов на предприятиях компании «Дженерал Моторз», а к середине 1980-х годов к ней перешли 95% крупнейших компаний в США, 45% - в Японии, чему способствовали резкое увеличение размеров компаний, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности. Основой дивизиональной структуры является выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений), управляемых самостоятельно, несущих ответственность за получение прибыли и имеющих необходимые функциональные подразделения. При этом централизованное решение стратегических задач на высшем уровне сочетается с децентрализованным оперативным управлением деятельностью отделений. По мнению А. Слоана, эту структуру можно охарактеризовать как «скоординированную децентрализацию». Логика дивизиональной структуры - сочетание автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Структуризация компании по отделениям производится по продукту (в соответствии с номенклатурой выпускаемой продукции) или по региону (в соответствии с территориями, где работает компания) (табл. 2).

Дивизиональная структура по продукту решает задачу координации сбыта и производства и характерна для компаний с широкой номенклатурой продукции, имеющей производственные и маркетинговые различия. По каждому виду продукции (производству и сбыту) полномочия получает один ответственный руководитель, контролирующий затраты на все виды деятельности по этому продукту и вклад каждого работника в развитие предприятия и получение прибыли, а также деятельность функциональных служб. Дивизиональную структуру по региону используют компании, имеющие предприятия с аналогичным производством в разных регионах, требующих применения различных стратегий - региональные различия выражены больше, чем различия в выпускаемой продукции. Здесь отделения создаются по территориальному признаку: деятельность компании в каждом регионе подчиняется одному руководителю, несущему за нее ответственность. Такая структура снижает кросс-культурную напряженность, позволяет лучше адаптировать продукт и снизить издержки за счет выбора региона с более низким уровнем затрат, а локальные

Таблица 2

Сравнение дивизиональной

и линейно-функциональной организационной структуры

Критерий	Структура
	Линейно-функциональная	Дивизиональная
Внешняя среда	Стабильная	Нестабильная
Производство	Стандартизация товаров и услуг	Диверсификация по продуктам и регионам
Управленческие преимущества	Экономия на управленческих расходах	Оперативное принятие решений
Приоритеты	Специализация функций, компетентность	Междисциплинарный подход
Конкуренция		Нсцсновая
Сфера деятельности	Действующие технологии, сложившийся рынок	Новые технологии, новые рынки
Уровень решения проблем	Функциональный	Междисциплинарный
Организационное развитие	Вертикальная интеграция, превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Составлено по: Мовсесян А. Г. Транснационализация в мировой экономике. - М., 2001.

звенья получают возможность принимать участие в принятии решений. Смешанная дивизиональная структура позволяет при широкой номенклатуре продукции вести деятельность в нескольких регионах, или в разных регионах производить широкую номенклатуру продукции.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести противопоставление целей отделений общим целям развития компании, снижение эффективности использования ресурсов и увеличение затрат на содержание управленческого аппарата. Достоинства дивизиональной структуры:

• - отделение оперативного управления от стратегического;
• - поощрение участия локальных звеньев в управлении;
• - тренировка начинающих руководителей в региональных отделениях;
• - улучшение коммуникаций и рост результативности;
• - экономия средств за счет локализации коммерческих операций компании.

Для усиления контроля за деятельностью отдельных служб дивизиональная структура часто объединяется с линейно-функциональной, образуя синтетическую функционально-дивизиональную структуру. В составе компании организуются группы различного направления - производственные (центры прибыли), сбытовые (центры реализации), финансовые (центры инвестиций), причем функциональные службы дочерних компаний находятся в двойном подчинении у функционального управления материнской и руководителя дочерней компании. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегии в той или иной области хозяйствования. Такую структуру использовала компания «Дженерал Электрик», разделившая 190 сфер деятельности на 43 стратегические группы.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

Линейные (административное подчинение),

Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная;

Матричная;

Дивизиональная;

Множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор ; ФН - функциональные начальники ; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор ; ФН - функциональный начальники ; ФП - функциональные
подразделения ; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.